百年不遇的金融危机不仅考量了中国企业文化的管理者，也给作为智库的咨询公司提出了新任务。在后危机时代，这些跳出企业看企业的智库们，如何看待大考之后的企业文化管理新形势，如何使企业文化管理更加有力地助推企业走出危机，本刊记者日前采访了北京同心动力管理顾问公司总裁孙兵。

  企业文化的“神话、人话和鬼话”
  记者：孙总您好，请您根据您和您的团队的咨询实践，谈谈在金融危机背景下，企业文化出现了哪些新问题、新对策、新思路。
  孙兵：金融危机时期中国的企业文化建设整体呈现一种基本向好的发展趋势。一些优秀的企业开始充分认识到，无论是国外并购还是企业转型重组，无论是产业整合还是管理优化，清晰的文化建设都是企业持续发展最强的引领者和支持动力。他们依据企业发展的实际情况，定位自己的核心价值，清晰自己的文化导向，使之统领企业的经营管理活动，融入企业各项管理，成为有机的生命体，产生整体的价值。因此“真正有用的企业文化”成为2009年中国企业的企业文化的主流需求，这与我们2007年发布的《中国企业文化管理研究报告》的预测是一致的。
   但我们也发现，企业文化的发展也是不平衡的，概括起来基本呈现三种状态：企业文化“神话”状态、企业文化“人话”状态、企业文化的“鬼话”状态。
企业文化“神话”
   这种状态比较普遍，目前一些企业文化研究者、服务者和工作者，喜欢研究表面工作，给企业文化套上越来越多的美丽光环，“企业文化发布会”、“企业文化宣讲会”、“企业文化共识营”、“企业文化评奖”、“企业文化示范基地”、“国学企业文化”等活动搞得轰轰烈烈，花样不断翻新。企业文化手册越来越华贵，企业文化理念的描述越来越慷慨激昂，词语越来越美丽，也越来越远离管理。在企业文化的大神话里，可以有企业文化的工作岗位，可以有企业文化师的高级、中级资格认证，可以有文化峰会、年会……但究竟如何使企业文化渗透到实际管理行为，怎样解决企业经营管理中的实际问题，在神话中涉及甚少。
   企业的各级管理者目睹这些喧嚣而没有多大管理价值的文化活动后，一般是表面敷衍地夸几句，实际内心却是越发看不起这些“文化秀”的操作者。一些文化工作者沉溺在“认认真真走形式，扎扎实实走过场”的文化神话中，在“企业文化是企业的核心竞争力”、“是企业发展的永恒动力”的文化神话中聊以自慰。
    “神话”像一个美丽的致幻病毒，具有很大的欺骗性和感染力。这个病毒一旦进入企业肌体，就会迷幻企业一些管理者的中枢神经，使其进入一种短暂的“文化亢奋状态”，拥有了华美的手册，拥有了豪华的“企业文化展室”，拥有了轰轰烈烈的文化活动，拥有了令人眩目的文化奖牌，一切似乎“取得了阶段性的胜利”。实际上，企业的深层次的文化少有变化，管理者行为也没多大转变，员工工作态度也仅微量调整，企业更不会有质的改变，“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”。
    企业文化的“鬼话”
   正是因为企业文化神话的渲染和破灭，有些企业从上到下开始戏说企业文化：台上说企业文化的神话，台下说企业文化的鬼话。企业文化成为一种附庸风雅的装饰品，甚至有的还成为企业掩饰自己不良行为的“贞节牌坊”。
   企业文化的“人话”
   即真正有用的企业文化，是基于企业管理实践梳理、提炼、优化的一种管理行为。
   中国必然要走向可持续发展——这是国家的大政方针，必然要求提升企业的经营管理质量。在金融后危机时代，企业要改变自己、提升自己的需求越来越大，企业对文化的支持需求也非常大，企业文化也能够起到引领、支撑、匹配企业管理提升和转变的巨大作用，文化可以明确告诉大家：“再这样下去不行了！”必须要重新打造一个组织，重新塑造我们的思维模式，调整共同的价值取向和共同的行为标准，为变化做好充分的准备。
    首先从前期的调研上，企业文化工作者要深入企业，了解企业高层团队对变革时代企业发展的战略认识，多倾听他们如何使企业运营和管理更有效的思考，多倾听以企业中层干部为主体的管理执行者在贯彻企业管理思想过程中的做法和困惑，多倾听企业普通员工的基本需求以及对企业管理思想的看法，然后对综合信息进行科学的疏理、解析、解读、总结、提炼，寻找出企业的共识，形成适合企业生存和发展的文化纲领体系和纲领统帅下的管理体系。这样的体系根源于企业的生存基因，针对企业的核心问题，面向企业的发展方向，企业管理者就很容易在核心定位、核心价值导向、急需解决的管理障碍等方面达成共识，每一位员工也容易通过“岗位对标”等形式形成对“共识”的认同。大家的认知清晰了，观念认同了，加上科学有效的规划设计和辅导，企业文化也就比较容易地深植于企业中，而不会出现什么 “文化落地”问题。
   这样的“人话企业文化”表面上看不如“神话企业文化”绚丽夺目，有些语言就是很朴实简单的管理语言，如“高盛14条业务原则”、“联想核心价值观”，之所以能够成为行业标杆，比的不是文化语言，比的是文化的行为清晰度，说了就做到，做就做到好。谁有文化，不在于“语言特征”，而是企业群体行为特征。我们的研究发现，越是优秀的企业，越重视“文化的转换力”（奎因），而一些正在成长的企业，或者说一些急于想表现“自己很文化”的企业，越重视“文化的表现力”。“文化的表现力”的过度追求，就衍生到“神话企业文化”的层面了。
    因此，企业如果想要真正打造“富有竞争力”、“持续创造价值”的企业文化而不是喊喊口号的话，“人话企业文化”就是企业管理者、企业文化管理者、企业文化咨询者、企业文化研究者的不二选择。
企业文化神话的制造者表现得越好，可能离事物的本原越远。用一句网络的语言来说就是：企业文化，你妈妈喊你回家吃饭了。

   让文化，融入经营，植入管理
   记者：您在业界以实战著称，倡导核心清晰、系统规划。请您谈谈后危机时代怎样做才能让文化更有用。
   孙兵：真正好的企业文化，是企业大部分人员所认同的共识，是在这个共识下产生的一系列符合共识的行为，就是企业文化的谱，所有都按照这个做，企业就有谱了。这也是一种文化的沙滩现象——所有人都穿着衣服，你不穿就是另类。同样大家都光着身子，你自己穿着衣服，大家同样会认为你是个另类。大家都按照这个共识做，文化的约束力就产生了。
   现在，中国的企业文化，应该回归到原始的点，第一形成共识，第二把共识做好，让共识产生竞争力，这时候文化力就不是一个概念，不是一个词语。
   其实企业家团队，包括高级领导团队，是非常清晰的，他们想把企业搞清楚，找到生存基准点，找到方向、定位，然后带领大家一致按照这个定位走——这是老总非常朴实真切的愿望，这才是企业文化管理者真正应该关注的。
   越优秀的企业，文化越简单，越精炼，越细化。在这样的企业里很少见到文化标语、宣传口号，因为这些已经渗透到企业经营中去了。
   我们今年提出，让文化融入经营，植入管理，这也是我们直接赋予企业文化的一个落脚点。就是牵一发动全身，纲举目张，帮助企业做全系统的管理优化，从文化直接到行为。
   如果企业缺乏统一的纲领，统一的行为共识，这个企业就会“支离破碎”，头疼医头，脚疼医脚，都是管理的局部优化，或者说是管理的简单排列，把管理分成流程、人力资源等简单的组合。这种局部的、个体的优化，看上去很好，但是没有统一的、有机的联合，没有一个纲领的联合，这种局部优化反而会伤害整体。就好比一个正常运行的拖拉机，为了增大工作量，强制更换了一个飞机的引擎，从局部来看，那是最好的动力系统，但实际装上去，拖拉机反而不跑了，因为整体是不匹配的，这种优化就1+1＜2了。
    而我们要做的，就是用核心的纲领来统领组织所有的行为。首先考虑的是匹配的问题，还是刚才的拖拉机，不能用飞机的动力系统，只要调整现有系统，使其整体协调即可。我们把企业看做一个整体，要靠文化和有效的联动机制来保证企业整体价值的增益性、持续性。国际上做得好的，例如GE、IBM、西南航空、联想，基本上都是采取这种措施。首先确立核心纲领，在核心纲领下，定位战略、流程等。看上去很清晰，做起来很有用。
    让企业文化直接融入经营，植入管理，既是对自己文化咨询能力的挑战，也是对企业的一个挑战——企业是否想打造一个更加为人敬佩的、持续发展的组织。
现在我们的客户中，不只民营企业，很多国有企业也希望这样做，中国大部分企业有全面提升的内在需求。无论民营转身，还是国企转型，都需要这样一个整体的、系统化的管理。这样的项目一般都比较大，时间长。

   不仅满足客户需求，更要提升客户需求
   记者：很多企业正在不断“满足客户需求”，但同心动力提出了“提升客户需求”，为什么？
   孙兵：由于信息和专业能力的不对称，使得咨询机构很容易就能够“满足客户的需求”。一些客户因为认识不到位才来寻求咨询帮助，如果咨询公司仅仅满足这样的 “认识不到位的需求”是不应该的。有些客户的需求还会偏离问题的实质，咨询公司本应中肯地给予提示甚至警示，如果只是仅仅“满足客户需求”，反而会为客户制造新的麻烦，产生负价值。
    同心动力始终坚持“提升客户需求”，通过与客户密切合作，寻求管理问题的根源所在（如同心动力“QBQ”的咨询模式），并不断提高客户对项目的认识和要求。尽管这样的方式会给自己带来诸如咨询成本增加、客户当时不满意等很多麻烦，但从长远看，同心动力收获的却是客户口碑和实战能力。
    同心动力把“一切用实效说话”作为企业价值和员工价值的重要衡量标准，求实的精神，踏实的作风，实战的风格，实效的业绩，一直是同心动力的旗帜，也是多年来客户给予同心动力最多的评价。
    咨询是一种责任。我一直想，从事咨询这个行业到底是为什么？你要怎么看待咨询事业?以前看咨询都看麦卡锡，因为很多咨询的游戏规则是麦肯锡确定的。比如以合伙人为主，合伙人创造单子，咨询经理和顾问团队只是把创造的单子做好，所以收入是有限的。所以要先考虑到咨询公司的利益、合伙人的利益，剩下才是咨询顾问的利益，咨询顾问有个绩效天花板，是顶不动的。如果从咨询公司角度看，创造价值的关键人是合伙人，但是我们如果站在客户的角度去看，为客户创造项目价值的关键人却是项目组团队！
    那么作为咨询公司，自己究竟应该是什么导向？是客户责任导向还是合伙人导向？如果你是客户导向的话，那么真正为客户创造价值的咨询团队的利益就要首先考虑。我们同心动力倡导的是以项目经理为主的公司负责制，不是合伙人负责制，我们想把中国的项目经理团队推到更高层面。这样对整个咨询体制是一个颠覆，而咨询的游戏规则是麦肯锡建立的，在中国本土的咨询公司，很多都提出一个口号：做中国的麦肯锡。我们现在的口号是：改变麦肯锡。我们另起炉灶，自己开火做另一种客户导向的饭吃。
    我们还想帮助企业文化工作者提升自己的价值，进而走向管理岗位。企业文化工作者往往都是企业的“笔杆子”，文章写得好，课讲得好，这些是基本素质，但是企业文化工作者最核心的素质应该是支撑企业的变革能力。我们看到大多数企业文化工作者，在企业的地位、在岗位系数上都不高，不管考什么文化师的证件，你的岗位系数还那样，为什么？就是因为在别人眼里你依旧是“又一项不创造实际价值的工作”。这不能不让我们深深反思，为什么在很多优秀的国际公司里，企业文化变革都是由企业领袖亲自挂帅，企业文化负责人在企业里是举足轻重的角色，而我们恰恰相反，就说明一些问题。
   我们将和企业一道同心协力，真正承担起文化应有的历史使命。
   记者：2010年是中国实施“十一五”规划的最后一年，也是谋划第十二个五年规划的重要年份，同心动力将有什么新规划、新举措？
   孙兵：未来五年内，同心动力也给自己一个确切的定位，我们要成为最可信赖、最有影响力的国际咨询机构。其实中国本身就是一个国际市场，确定这样的定位就意味着，同心动力以后将以更加系统的思想、更加完善的解决方案、更加强烈的责任意识和责任能力给企业提供管理的解决方案；这也意味着，我们要跳出低价竞争的漩涡，要敢于比肩国际咨询公司，无论从人才配备上，还是产品服务的定价上，还是咨询人员的收入上，均不输于国际咨询公司，要摈弃“奴才咨询”（见外资咨询就降价）的心态，学习并超越，通过我们不懈的努力，树立中国管理咨询的崭新形象。